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Mejor pensamiento estratégico

4 maneras de mejorar tus habilidades de pensamiento estratégico

Por Nina A. Bowman | HBR


El análisis, la planificación y la coordinación con compañeros mejorarán sus estrategias y las contribuciones que usted aporte al lugar de trabajo.

Si alguna vez recibió un comentario que «necesita ser más estratégico», sabe lo frustrante que puede sentirse. Para agregar insulto a la lesión, la retroalimentación rara vez viene con una orientación concreta sobre qué hacer al respecto. Una de mis clientas de coaching, Lisa, vicepresidenta de recursos humanos, se encontraba en esta situación y explica: “Me dijeron que pensara mejor y fuera más estratégico. Sentí como si me hubieran dado la definición de una palabra usando la misma palabra. Simplemente no fue útil «.

Entonces, ¿qué pasos específicos puede tomar para ser más estratégico en su función actual?

Comience por cambiar su mentalidad. Si cree que el pensamiento estratégico es solo para ejecutivos senior, piénselo nuevamente. Puede y debe ocurrir en todos los niveles de la organización; Es una de esas partes no escritas de todas las descripciones de trabajo. Ignore este hecho y se arriesga a que lo rechacen para una promoción o a que se reduzca su presupuesto porque la contribución estratégica de su departamento no está clara.

Una vez que haya aceptado que es parte de su trabajo, concéntrese en desarrollar cuatro habilidades clave que demuestren su destreza estratégica.

Lisa no estaba viendo el panorama completo. Debido a la cantidad de trabajo que tenía y al ritmo al que necesitaba hacerlo, a menudo adoptó un enfoque de «cara a cara» en su trabajo y no pudo «elevarse» y observar las tendencias internas y externas. Le faltaba información clave que podría ayudarla a enfocarse, priorizar y ser proactiva al abordar los problemas de talento para su compañía de rápido crecimiento. Debido a que Lisa se acercó a su trabajo de manera transaccional, simplemente para obtener la siguiente contratación, no reconoció que necesitaba un enfoque completamente nuevo para el reclutamiento y la retención.

Para ser estratégico, necesita una comprensión sólida del contexto de la industria, las tendencias y los motores de negocios. Una apreciación intelectual de la importancia de traer datos actuales y buscar tendencias no es suficiente. También tienes que:

Rutina

Conviértalo en un ejercicio de rutina para explorar y sintetizar las tendencias internas en su trabajo diario. Por ejemplo, preste atención a los problemas que surgen una y otra vez en su organización y sintetice los obstáculos comunes que enfrentan sus colegas. Sea proactivo sobre la conexión con compañeros tanto en su organización como en su industria para comprender sus observaciones del mercado. Luego, comparta sus hallazgos a través de su red de mas confianza. Comprenda la información y la perspectiva únicas que proporciona su función y defina su impacto en la estrategia a nivel corporativo.

Con una nueva comprensión de las tendencias y los problemas, puede practicar el uso del pensamiento estratégico preguntándose: “¿Cómo amplío lo que considero?” Las preguntas son el lenguaje de la estrategia. Lisa llegó a apreciar que su vida y su experiencia anterior le dieron una lente estratégica única, pero miope. Así que se esforzó por aumentar sus habilidades de toma de perspectiva e indagación. Al volverse más curiosa, y al observar la información desde diferentes puntos de vista, pudo reducir su miopía y ver diferentes posibilidades, diferentes enfoques y diferentes resultados potenciales.

Por ejemplo, al trabajar en un proyecto de retención de empleados, se preguntó a sí misma: «¿Cómo se ve el éxito en el primer año?» «¿Cómo se ve en el tercer año?» «¿Qué podría impactar el resultado de manera negativa?» ¿son los primeros signos de éxito o fracaso?» «¿Qué deben entender los socios comerciales para garantizar su éxito?» y «¿Los resultados respaldan los objetivos más amplios de la organización?» Al hacer estas preguntas difíciles primero, reconoció que podía involucrarse mejor con colegas y ejecutivos de alto nivel en una forma que beneficiaría el proyecto y ayudaría a dar forma a la percepción de que ella era reflexiva y estratégica.

Pensamiento estratégico

Los pensadores estratégicos también saben hablar el idioma. Priorizan y secuencian sus pensamientos. Ellos estructuran su comunicación verbal y escrita de una manera que ayuda a su audiencia a enfocarse en su mensaje central. Desafían el status quo y hacen que las personas hablen sobre suposiciones subyacentes. Aquellos que son realmente hábiles guían a las personas a través del proceso de identificación de problemas, configuración del entendimiento común y formulación de elecciones estratégicas.

Si esto suena complejo, es porque lo es. Pero hay maneras en que puedes comenzar a perfeccionar estas habilidades:

Agrega más estructura a tu comunicación escrita y verbal. Agrupe y lógicamente ordene sus puntos principales, y mantenga las cosas lo más sucintas posible.
Prepare a su audiencia informándoles sobre los temas generales que desea abordar para que estén preparados para entablar una conversación de alto nivel, no solo los detalles tácticos.
Practica dar la respuesta primero, en lugar de desarrollar tu punto principal.

Lisa no se dio cuenta de que la forma en que hablaba creaba la percepción de que no era estratégica. Ella se dispuso a cambiar eso. Primero, enfóquese uno a uno con su CHRO en discusiones de nivel superior y deje que los problemas tácticos se envíen por correo electrónico. Ella eligió una o dos áreas estratégicas para enfocarse. y se aseguró de enmarcar problemas

Abraza el conflicto

En el contexto de las principales prioridades de CHRO y CEO.
Ley: Hacer tiempo para pensar y abrazar el conflicto

En la fase inicial de nuestro trabajo en conjunto, Lisa mantuvo un horario repleto, de una reunión a otra. Le resultaba difícil contribuir estratégicamente sin el tiempo para reflexionar sobre los temas y reflexionar sobre las opciones. Reconociendo que no estaba aportando todo su valor a la mesa, comenzó a evaluar sus tareas basándose en la urgencia y la importancia como se describe en la matriz 2 x 2 de Stephen Covey. Ella dejó de ir a las reuniones en las que no tenía que estar. Ella bloqueó el tiempo de pensar en su calendario y lo honró, tal como lo haría para otras reuniones. Y ella se defendió de la culpa inicial de «¿Estoy haciendo un trabajo de verdad cuando estoy sentada en mi escritorio pensando?»

Lisa también practicó otras habilidades clave. Aprendió a abrazar el debate e invitar al desafío, sin dejar que se volviera personal para que pudiera hacer preguntas difíciles. Para hacer esto, se enfocó en los problemas, no en las personas, y utilizó compañeros neutrales para desafiar su pensamiento. Para manejar la inevitable ambigüedad que surge cuando hace más preguntas, Lisa también aprendió a aclarar sus criterios de toma de decisiones, lo que le permite actuar mejor frente a la información imperfecta.

Las incomodidades

La búsqueda para desarrollar sus habilidades estratégicas puede ser incómoda. Al principio, es posible que sientas que estás levantando arena en el océano. Su visión será borrosa a medida que se las arregla a través de los sentimientos inquietantes que surgen al desafiar sus propias suposiciones y obtener consuelo con el conflicto y la curiosidad. Sin embargo, una vez que el polvo se asienta, y puedes contribuir a un nivel superior, te alegrarás de haber corrido el riesgo.

Nina A. Bowman es Socio Gerente de Paravis Partners, una firma de coaching ejecutivo y desarrollo de liderazgo | Anteriormente, desempeñó diversos roles de asesoría y liderazgo en la estrategia. Es entrenadora ejecutiva y oradora en temas de liderazgo estratégico, presencia de liderazgo y efectividad interpersonal. También es autora colaboradora de la «Guía de HBR para empleados de coaching» y de la «Guía de HBR para pensar estratégicamente».

Esta publicación apareció originalmente en Harvard Business Review  (HBR) en idioma inglés; se publicó en diciembre de 2016 | La traducción se realizó con asistencia de sistemas conteniendo «inteligencia artificial».

If you’ve ever received feedback that you “need to be more strategic,” you know how frustrating it can feel. To add insult to injury, the feedback rarely comes with any concrete guidance on what to do about it. One of my coaching clients, Lisa, a vice president of HR, was in this situation and explains, “I was just told to think bigger picture and to be more strategic. It felt like I had been given the definition of a word by using the same word. It just wasn’t helpful.”

So what specific steps can you take to be more strategic in your current role?

Start by changing your mindset. If you believe that strategic thinking is only for senior executives, think again. It can, and must, happen at every level of the organization; it’s one of those unwritten parts of all job descriptions. Ignore this fact and you risk getting passed over for a promotion, or having your budget cut because your department’s strategic contribution is unclear.

Once you’ve accepted that it’s part of your job, focus on developing four key abilities that demonstrate your strategic prowess.

Lisa wasn’t seeing the big picture. Because of the amount of work she had and the pace at which she needed to get it done, she often took a “heads down” approach to her job and failed to “lift up” and observe both internal and external trends. She was missing key information that could help her focus, prioritize, and be proactive in addressing talent issues for her fast-growing company. Because Lisa approached her job in a transactional manner, simply getting the next hire, she didn’t recognize that she needed a completely new approach to recruitment and retention.

In order to be strategic, you need a solid understanding of the industry context, trends, and business drivers. An intellectual appreciation of the importance of bringing in current data and seeking trends isn’t enough. You also have to:

  • Make it a routine exercise to explore and synthesize the internal trends in your day-to-day work. For example, pay attention to the issues that get raised over and over in your organization and synthesize the common obstacles your colleagues face.
  • Be proactive about connecting with peers both in your organization and in your industry to understand their observations of the marketplace. Then, share your findings across your network.
  • Understand the unique information and perspective that your function provides and define its impact on the corporate level strategy.

With a fresh understanding of trends and issues, you can practice using strategic thinking by asking yourself, “How do I broaden what I consider?” Questions are the language of strategy. Lisa came to appreciate that her life and prior experience gave her a unique, yet myopic, strategic lens. So she pushed herself to ramp up her perspective-taking and inquiry skills. By becoming more curious, and looking at information from different points of view, she was able to reduce her myopia and see different possibilities, different approaches, and different potential outcomes.

For example, when working on an employee retention project she asked herself, “What does success look like in Year 1?” “What does it look like in Year 3?” “What could impact the outcome in a negative way?” “What are the early signs of success/failure?” “What do business partners need to understand to ensure its success?” and “Do the outcomes support the broader goals of the organization?” By asking these tough questions first, she recognized that she could better engage with colleagues and senior executives early on in ways that would benefit the project — and would help shape the perception that she was thoughtful and strategic.

Speak: Sound Strategic

Strategic thinkers also know how to speak the language. They prioritize and sequence their thoughts. They structure their verbal and written communication in a way that helps their audience focus on their core message. They challenge the status quo and get people talking about underlying assumptions. Those that are really skilled walk people through the process of identifying issues, shaping common understanding, and framing strategic choices.

If this sounds complex, that’s because it is. But there are ways you can start honing these skills:

  • Add more structure to your written and verbal communication. Group and logically order your main points, and keep things as succinct as possible.
  • Prime your audience by giving them a heads up on the overarching topics you want to address so they are prepared to engage in a higher level conversation, not just the tactical details.
  • Practice giving the answer first, instead of building up to your main point.

Lisa didn’t realize that the way she spoke created the perception that she was not strategic. She set about changing that. First by focusing her one-on-ones with her CHRO on higher level discussions and leaving tactical issues to email. She chose one or two strategic areas to focus on. and made sure to frame issues in the context of the CHRO’s and the CEO’s top priorities.

Act: Make Time for Thinking and Embrace Conflict

In the early phase of our work together, Lisa kept a jam-packed schedule, running from meeting to meeting. She found it difficult to contribute strategically without the time to reflect on the issues and to ponder options. Recognizing that she was not bringing her full value to the table, she started to evaluate her tasks based on urgency and importance as outlined in Stephen Covey’s 2 x 2 matrix. She stopped going to meetings she didn’t need to be at. She blocked out thinking time on her calendar and honored it, just as she would for other meetings. And she fought back the initial guilt of “Am I doing real work when I’m just sitting at my desk thinking?”

Lisa also practiced other key skills. She learned to embrace debate and to invite challenge, without letting it get personal so that she could ask tough questions. To do this, she focused on issues, not people, and used neutral peers to challenge her thinking. To manage the inevitable ambiguity that arises when you ask more questions, Lisa also learned to clarify her decision-making criteria, allowing her to better act in the face of imperfect information.

The quest to build your strategic skills can be uncomfortable. At first, you might feel like you’re kicking up sand in the ocean. Your vision will be blurred as you manage through the unsettling feelings that come with challenging your own assumptions and gaining comfort with conflict and curiosity. Once the dust settles, however, and you’re able to contribute at a higher level, you’ll be glad you took the risk.

Nina A. Bowman is a Managing Partner at Paravis Partners, an executive coaching and leadership development firm. Previously, she held various advisory and leadership roles in strategy. She is an executive coach and speaker on issues of strategic leadership, leadership presence, and interpersonal effectiveness. She is also a contributing author to the HBR Guide to Coaching Employees and HBR Guide to Thinking Strategically.

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